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BRITA如何将成长型心智融入组织与业务实践？
2026-04-30 19:33:36
碧然德（BRITA）是源自德国的饮用水优化品牌，1966年由Heinz Hankammer创立于陶努斯坦，总部设在德国，主营业务涵盖家用及商用滤水产品的研发与生产。其核心产品滤水壶在全球60余个国家销售，成为多个市场中滤水壶的代名词，拥有18家国内和国际子公司、股份公司及销售与工业合作伙伴，并在德国、英国、瑞士设有制造工厂。
近年来，面对消费品行业的剧烈变革、疫情带来的持续性压力以及技术快速迭代的多重挑战，BRITA意识到传统的管理模式与组织能力已难以应对日益复杂的商业环境。在员工敬业度调研与日常管理实践中，企业发现沟通效率低下、跨文化协作障碍、组织活力不足等问题逐渐凸显。尽管已尝试多种改进工具，但深层次的动力问题始终未能解决。这一困境促使BRITA开始反思：如何从根本层面激活组织与个体的持续成长能力？——成长型心智的引入成为了必然的选择。
全球经济的波动、消费者心智的转变以及技术的迅猛发展，共同构成了BRITA必须应对的外部压力。尤其在疫情后，企业原有的工作模式与销售策略难以与新一代消费者建立有效连接。与此同时，全球化协作的深入使跨地域、跨功能的沟通变得频繁而复杂，文化差异与协作卡点进一步放大了组织能力的短板。这些外部挑战让BRITA明确意识到，灵活性、敏捷性与信任文化已成为生存与发展的必备要素。
通过内部的员工敬业度调研，BRITA发现了组织内部动力的潜在缺口。敬业度调研数据表明，尽管员工能力并不薄弱，但在协同合作与创新突破上却屡屡受挫。管理层在反复尝试培训、教练技术等传统手段后，意识到“硬技能”的投入无法解决“软内核”的问题。这一认知促使企业意识到，必须超越“头痛医头、脚痛医脚”的浅层干预，转向对底层心智模式的系统性重构，这也促使企业将视角从行为层面的修正转向心智模式的探索——是否正是固化的思维模式，限制了个人与组织的进化空间？
在多次复盘后，BRITA提出了“心智—行为—结果”的三圈模型作为核心分析工具。企业发现，旧有心智只能驱动固有行为模式，从而重复旧有结果；而唯有建立新的心智，才能激发新的行为路径，最终实现突破性成果。这一认知成为BRITA战略转型的转折点。企业决定以成长型心智为底层逻辑，推动组织从“被动适应”转向“主动进化”，通过改变个体内在驱动力的方式，减少协作障碍。
BRITA认为，成长型心智的成功引入并非依赖于单一角色的强力推动，而是根植于组织本身的学习文化与共识机制。当企业具备开放的好奇心、跨层级的安全感以及对深层问题的集体反思意愿时，心智转型便成为水到渠成的变化。因此，企业是否具备这样心智转变的“土壤”，成为成长型心智在企业内能否顺利推行的关键。
BRITA在中国市场以销售业务为核心职能，这使得员工的内驱力与业务结果直接关联。更为关键的是，企业内在的“持续性学习”文化为变革提供了土壤——管理层与团队普遍表现出强烈的好奇心与挑战意愿。这种组织特质不仅体现在领导团队主动参与新概念的探讨中，也反映在跨层级、跨地域的开放沟通氛围里，为成长型心智的引入奠定了自然契合的基础。
在这一过程中，HR部门扮演了关键的角色。其价值主要体现在三方面：对市场变化与组织问题的前瞻性敏感度；能够穿透表面现象进行系统性归因的分析能力；以及将痛点转化为可执行方案的策略视野。BRITA的HR团队通过持续输入外部知识、连接全球资源，并与业务领导层保持紧密互动，有效催化了组织对心智升级的共识形成与行动落地。
BRITA将成长型心智的构建与每五年更新的全球战略周期相结合，使其不再仅是短期管理工具，而是长期组织能力建设的核心。这一选择源于企业对中国市场与全球业务布局的深度洞察：在快速变化的时代中，唯有能够不断学习、迭代并主动拥抱不确定性的组织，才能持续创造价值。成长型心智的引入，也因此成为BRITA实现未来五年战略目标的关键杠杆。在并未刻意强力推动的情况下，中国团队通过读书会、公开课等轻量级尝试率先启动探索，并迅速与全球战略形成共振。这种以共识而非权力驱动的模式，使得成长型心智从理念到战略再到落地框架的推进过程异常顺畅，体现出企业开放、敏捷的组织协作特性。
当成长型心智的理念在BRITA内部获得共识后，企业面临的真正挑战是如何避免其沦为一句空洞的口号。BRITA深刻认识到，心智模式的转变不能只依靠培训和宣导，必须找到坚实的载体，将其融入组织运行的“毛细血管”中。因此，企业的策略并非另起炉灶，而是选择对现有的、成熟的运营体系进行“升级改造”，让成长型心智在关键的管理流程和行为标准中生根发芽，从而实现从认知到行为的深度转型。
BRITA落地的第一步，是重新诠释其全球统一的“9大行为力模型”。这一模型本是公司评价和发展人才的核心框架，BRITA借此将其转化为连接“心智”与“行为”的关键桥梁。
企业组织核心业务团队成员，针对每一项行为力进行深度研讨，旨在明确“基于成长型心智，这项行为应有怎样的新内涵？”这个过程确保了新的行为标准既有继承，又有升华，让员工清楚地知道“新行为”具体是什么。
这些经过重新定义的行为标准，被逐步整合到员工的年度评估与发展计划中。这使得成长型心智不再是软性的文化倡导，而是成为了具有实际影响力的绩效导向，为员工的行为转变提供了清晰的指引和持续的激励。
在理念清晰的基础上，BRITA对两个高频且关键的管理机制进行了“心智化”升级，让新理念在具体场景中触手可及。
BRITA原有的员工认可项目主要奖励个人业绩。引入成长型心智后，奖励的重点发生了根本性转变，从“奖励个人业绩”转向“表彰赋能他人”。企业更加注重奖励那些帮助同事成功、促进跨部门协作、为团队整体成功做出贡献的行为。例如，一位销售人员如果主动分享市场洞察帮助产品团队优化方案，其所获得的认可可能远超其个人完成的销售额。这一转变向全员清晰地传递了公司所倡导的“集体成功”优于“个人英雄”的价值导向。
针对反馈中普遍存在的“不敢、不愿、不擅长”的问题，BRITA先从脑科学知识普及入手，向员工解释大脑具有可塑性，接受反馈是促进个人成长的重要途径，从而从科学层面消除对反馈的恐惧，将其重新定义为一份“成长的礼物”。在此基础上，再结合具体的反馈技巧培训，并依托公司原有的“开放沟通”文化，鼓励员工勇敢地进行双向反馈。这套组合拳旨在打造一个更加透明、安全、高效的沟通环境。
为确保变革的深度与质量，BRITA设计了一套极为精细的“三步走”推广路径，实现了从关键少数到全体员工的有序渗透，该推广路径一共分为三大篇章：
变革首先从约30位核心领导者开始。他们不仅是参与者，更是共同设计者和“先锋大使”。通过系列工作坊，外部专家引导他们深度觉察自身心智模式，并基于公司的6个核心维度，分组研讨制定具体的落地执行方案。此举确保了推广内容紧贴业务实际，同时也让这批关键人物实现了深度认同和能力构建，成为变革的火种。
在领导者完成转型后，变革进入团队层面。BRITA创新性地推出了“助推实验室”计划，要求每一位团队负责人制定一份具体的行动计划，承诺在未来一个季度或半年内，聚焦一到两件具体事项，将成长型心智助推到自己的团队中。这种做法务实而灵活，强调“小切口，深耕耘”，让变革在真实的业务场景中自然发生。
在前两章的基础上，成长型心智的理念和方法开始通过公司的沟通、培训、认可和评估体系，持续向全体员工渗透，最终目标是使其成为组织不言自明的“操作系统”，实现从个体到团队，再到整体组织的全面转型。
当BRITA将成长型心智从理论框架推向具体实践时，其面临的首要挑战并非来自抵抗，而是源于团队成员在“似懂非懂”阶段的持续追问。项目初期，“成长型心智到底是什么？”以及“这对我们究竟有什么用？”成为反复出现的核心问题。这一现象促使BRITA认识到，心智转型绝非一蹴而就的宣贯，而是一个需要持续对话、耐心澄清的漫长过程。企业由此将“持续沟通”本身视为推行策略的核心部分，致力于在每一次解答中深化全员的共同理解。
在推行过程中，BRITA始终保持高度警觉，严防将成长型心智异化为评判员工的新工具。管理层深知，若简单地用“你有固定型心智”或“他具备成长型心智”来给人贴标签，这将与成长型心智中“开放、包容、反对武断评判”的初衷背道而驰，形成“撕下旧标签，贴上更大新标签”的困境。因此，企业通过不断的语境重申和行为引导，确保这一理念成为激发潜能的安全空间，而非制造焦虑的压力来源。
要让员工对成长型心智有更为深入的理解，最为关键的转变在于，成长型心智从培训主题下沉为解决实际业务挑战的工作方法。BRITA开始将跨部门协作中的流程矛盾、职责模糊地带等“真实卡点”作为素材，运用名为“两极”的共创工作坊，引导冲突双方“换位思考”，聚焦如何从对立立场转向共同解决问题的伙伴。这种方式将抽象的心智练习，转化为破解具体新型合作难题的实战工具，让员工在解决实际问题的过程中，切身感受成长型心智带来的协同效能。
面对企业通常追求的“速效”文化，BRITA选择了长期主义的耐心。它坦然接受成长型心智的转型没有明确的终点线，将其视为一场可能持续数年、需要不断沉淀和领悟的“修行”。企业借鉴了核心理念“Not Yet”（尚未），用以形容当前的实践状态——它并非“失败”或“完成”，而是永远处于“变得更好”的进行时。这种心态帮助组织摆脱了对“最佳实践”的执念，转而拥抱在共创中持续迭代的“更好实践”，为探索之路预留了充足的试错与反思空间。
当业务部门出现协作矛盾时，BRITA通过开展融入成长型心智方法论的工作坊进行解决。首先要求双方轮流陈述事实，过程中不允许打断，确保信息完整传递。之后引导双方表达在事件中的真实感受，例如“当时感到被误解”或“觉得没有被尊重”。这一过程往往能化解大部分情绪对立。最后聚焦于问题本身，共同商讨具体的改进措施和责任分工。
相比过往耗时多个小时仍难有结果的会议，现在通过这套方法，通常在90分钟内就能达成共识。效率提升的关键在于：情绪问题被前置解决后，各方能更快进入理性讨论阶段。更重要的是，参与者掌握了解决矛盾的方法后，类似问题在团队内部就能自行处理。
另外，在市场部门与供应链部门的合作中，曾因新品上市时间安排产生分歧。通过工作坊流程，市场部理解了供应链的生产周期限制，供应链部门也认识到市场推广的时效性要求。最终双方共同制定了更合理的排期方案，并建立了定期沟通机制。
这套方法能够有效落地，源于BRITA将员工视为创造价值的主体，而非单纯的生产力工具。公司认识到，在AI替代部分常规工作的趋势下，员工在理解需求、促进创新方面的价值更加突出。因此愿意投入资源关注员工感受，促进团队协作。而重视人本身的价值、以人为本，是成长型心智一直以来所倡导的。
在当前追求速效的商业环境中，成长型心智看似与“快速见效”的要求存在矛盾。然而，BRITA认为这一理念恰恰能解决两大核心问题：人员可持续性与创新能力建设。面对普遍存在的过度消耗人力、员工倦怠的现状，成长型心智将人员视为可持续发展的资源，而非短期工具。同时，在竞争同质化加剧的背景下，企业唯有通过创新开辟蓝海，而成长型心智正是激发创新的重要基础。
尽管心智转变需要时间，但BRITA的管理者体验到，当将成长型心智应用于具体业务场景时，解决卡点问题的效率反而显著提升。例如，原本长期僵持的跨部门协作问题，在运用相关方法后能在较短时间内打通。这种“快”体现在具体问题的迅速解决，而“慢”则体现在个人与组织整体转变需要经历的螺旋式上升过程。
另外，成长型心智通过改变“信念诱因”来打破创新壁垒。它帮助团队突破固有的职能边界和思维限制，例如从单纯提供培训扩展到构建研发能力。这种信念转变使组织能够跳出现有框架思考问题，为创新开辟空间。当领导者能够以成长型视角看待固定型心智时刻，每个思维卡点都可能转化为组织的增长机会。
更重要的是，成长型心智为组织创造了一个心理安全的环境，这是激发潜能的基础。在高度紧张的状态下，员工的创造力和创新思维难以充分发挥。而当领导者格局更大、更包容时，团队潜力能够得到持续释放。BRITA的实践印证了这一点：当组织接纳固定型心智的存在，并将其视为成长契机时，团队便能以更放松、开放的状态应对挑战，从而释放出难以估量的创新能量。
无疑，成长型心智并非一味“慢药”，而是在快节奏环境中实现可持续发展的务实选择。它既通过提升解决具体问题的效率带来即时效益，又通过培养组织韧性和创新能力积累长期价值。在变化加速的商业环境中，这种兼顾当下与未来的能力，正是成长型心智为企业提供的核心竞争力。
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